+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Откуда пришел термин корпоративная культура

Содержание

Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость

Откуда пришел термин корпоративная культура
« Назад

18.07.2021 08:42

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения, проанализировал работу различных организаций, пообщался с сотрудниками и пришел к неутешительным выводам.

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.   

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми.

 Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства.

 Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости.

Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами. Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач.

 Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину. После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит.

 Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное. И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint.

 А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями.

На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта. Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях.

 И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело.

 А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице. 

Корпоративные глупости – откуда они берутся?

Мы нашли множество способов, с помощью которых различные организации отвлекают умных людей от дела. Множество правил и программ побуждает их тратить энергию на соблюдение бюрократии, а не на выполнение работы.

Мы встречали врачей, которые больше времени играли в игру «поставь галочку в квадратике», чем на самом деле заботились о пациентах; учителей, которые больше времени вели переговоры о новых бюрократических процедурах, чем обучали детей.

В итоге мы выявили несколько основных драйверов и источников глупости.

  • Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство

В большинстве организаций руководители высшего звена не хотят быть просто менеджерами, они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в управлении бизнесом, но и в трансформации своих «последователей».

Они говорят о «видении» и «вере». Все это звучит так пафосно, будто во всех офисных зданиях живут Нельсоны Манделы.

Однако стоит внимательнее присмотреться к тому, что делают эти самопровозглашенные лидеры, как сразу же наступает момент разочарования.

Большинство руководителей фактически проводят свои дни, сидя на собраниях, заполняя формы и передавая информацию. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно.

 Это также выглядит несимпатично и на визитной карточке.

 Чтобы их роли казались более важными и впечатляющими, руководители компаний становятся «лидерами-наркоманами»: они читают книги о лидерстве, посещают курсы на эту тему и дурманят мозги своим подчиненным.

По оценкам исследователей из Стэндфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров.

 В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы.

 Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы. 

  • Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов

Часто увлечение брендингом – это не более чем отвлечение. В одной компании, которую мы анализировали, мы общались с группой менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда продуктов, включая зубную пасту. Естественно, они с большим энтузиазмом относились к магической силе бренда.

 Один из руководителей сказал нам, что «вы живете свои брендом и умираете за него».

 Но когда мы стали расспрашивать о том, что на самом деле играет роль при продаже зубной пасты, нам часто отвечали, что потребители будут «просто выбирать что-нибудь на полке» и что «люди не очень заинтересованы в конкретной зубной пасте», поскольку главное для них – цена.

Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высокопоставленные лица в Вооруженных силах Швеции решили провести серьезный ребрендинг.

 К сожалению, из-за этого им пришлось отменить некоторые военные учения.

 После того, как миллионы людей были вовлечены в замену всего – от значков до посуды, высший чиновник в армии признал, что инициатива с ребрендингом была ошибкой. 

  • Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям

Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: «Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах».

 Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они.

 Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data.

Но иногда следование передовым практикам в отрасли может привести к худшим результатам. Примером этому утверждению могут служить компании, предоставляющие более высокую зарплату ключевым должностным лицам.

 Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов.

 Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний. 

  • Драйвер глупости №4: корпоративная культура (невозмутимый позитив)

Корпоративная культура подобно заключению в тюрьму. Вы заставляете людей узко смотреть на мир и предлагаете им взамен какую-то навязчивую идею.

В сфере ИТ популярна культура невозмутимого позитива. Сотрудники из этой сферы постоянно говорят: «Нам не нужны проблемы, нам нужны только решения». Это оптимистичное послание направлено на создание видимости счастливого рабочего места. Но те, кто знает отрасль изнутри, сомневаются в правдивости такой установки.

Когда мы попросили одного из менеджеров охарактеризовать компанию, в которой такая установка была принята, он сказал так: «Это не утверждение, это религия».

 Искренняя уверенность сотрудников в том, что они всегда на позитиве, означает то, что, когда появляются реальные проблемы без очевидного решения, их просто упускают из виду. 

Гнилые плоды коллективной глупости

В начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но нас удивило то, что умные люди быстро соглашаются с коллективной глупостью и вознаграждаются за это. Разумеется, такие правила и установки, даже если они контрпродуктивны, означают, что профессионалы всегда будут оставаться в одиночестве.

 Пустые разговоры о лидерстве заставляют амбициозных людей продвигаться на ответственные должности. Копирование опыта других организаций сразу же переносит фирму в категорию «мирового класса».

 Запуск инициатив по брендингу означает, что руководители могут сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными образами и избегать более сложных вопросов в корпоративной жизни.  

Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать. Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia.

 В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив. Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости».

Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности. Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться.

 Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов.

Глупое поведение на работе – тонкое искусство

Если вы недооцениваете важность такого поведения, ваши коллеги станут подозревать, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы гиперлояльны. Тем не менее есть некоторые тактики, которые используют квалифицированные специалисты по корпоративной глупости:

  • Делай то, что делают все остальные, даже если это неправильно

Если ваш конкурент вводит новую стратегию, делайте то же самое, даже если это ошибка. Часто бывает целесообразно копировать знаковые компании вроде Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. А если вы называете это «лучшей практикой», вас вообще могут провозгласить гением. Когда все пойдет не так, вы всегда можете сказать: «Ну, кто не ошибается!».

  • Выгоднее выглядеть лучше, чем быть правым

Продвинутые практики корпоративной глупости часто основываются на том, что нужно тратить меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию.

 Они знают, что лицо, принимающее решение, видит только шоу-игру с PowerPoint и читает резюме. Они также отлично понимают, что большинство глупых идей принимаются тогда, когда они хорошо презентованы.

 Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть рассказанного уже к тому моменту, когда выйдут из комнаты для совещаний.

  • Руководитель всегда знает больше и лучше

Это значит: делай то, что хочет босс, какими бы идиотскими его идеи не были. Но еще важнее то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Делая то, что нужно, вы будете выглядеть лояльными и сэкономите время на отстаивание своей позиции. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.

  • Суть работы – вешать лапшу на уши

Эффективный способ избавиться от реальных проблем – это положиться на управленческий жаргон. Развивайте стратегии, создавайте бизнес-модели, ибо только это избавит вас от необходимости выполнять фактическую работу! Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить во всем модную управленческую идею.

  • Ваше поведение желательно должно быть слишком оппортунистическим 

Большинство людей могут легко обманывать себя, верить во что-либо, если это приносит им пользу. Когда людям платят достаточно, они почти верят в обман. Поэтому, оправдав свою приверженность глупому действию, убедитесь, что все знают, что вы делаете это только за деньги. А если ничего не получится, вы можете обвинить во всем структуру стимулирования.

  • Продолжайте двигаться вперед, даже когда всплывают ошибки

Крайне важно избегать ситуации «пора спуститься на землю» при появлении ошибок. Пользуйтесь той славой, которая появляются в результате кратковременного успеха, и продвигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены любыми долгосрочными расходами. Когда уже настанет полный абсурд, кто-то оставшийся займется «устранением беспорядка».

Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов

В течение последних двух десятилетий теоретики в области менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе специализированных знаний.

 Но наше близкое знакомство с корпоративным миром показало совершенно другую картину: многие крупные компании оказались чрезмерно глупыми.

 Более того, эта глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов. Часто она создается преднамеренно. 

Мы видели, как фирмы не допускают того, чтобы сотрудники размышляли над своими предположениями, поскольку это, как им казалось, уводит их от основных целей.

 Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, для продвижения по службе), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и фокусироваться на общих целях).

 Хотя эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может привести к полной дисфункции в долгосрочной перспективе. 

Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).

Перевод: Инга Хамми

По материалам Аeon.co

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost

Откуда пришел термин корпоративная культура

Откуда пришел термин корпоративная культура

Президент градообразующей текстильной фабрики и обратился к Элтону Мэйо и его товарищам с просьбой разобраться в причинах текучести рабочей силы и низкой производительности на прядильном участке.

К моменту начала эксперимента текучесть на этом участке достигла 250%, в то время как на других участках не превышала 5-6%. Простои и низкая производительность тормозили работу других цехов.

Попытки улучшить положение при помощи повышения заработной платы работников прядильного участка не давали никаких результатов.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, а сам труд прядильщика был мало уважаемым. С разрешения администрации Мэйо в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха.

Корпоративная культура

Для достижения этих задач требовались два вида мероприятий: (1) мероприятия по улучшению организации производства, укреплению трудовой дисциплины, повышению производительности труда; (2) мероприятия по оздоровлению условий работы, улучшению условий жизни и быта рабочих, созданию культурной обстановки во всем фабричном поселке. В результате успех Оуэна оказался колоссальным и в том, и в другом отношении.
Внимание Нью-Лэнарк воспринимался как новое чудо света, поскольку здесь вопреки прогнозам скептиков машина и человек сосуществовали к взаимной выгоде. Владельцы получали огромную прибыль, но и сами рабочие процветали.
В Нью-Лэнарке были впервые введены детские сады, придуманные Оуэном, рабочий день был сокращен, полная оплата труда производилась даже во время простоя фабрик из-за экономических кризисов.

История возникновения понятия корпоративной культуры

Наумов.На основе сравнения существующих подходов к определению корпоративной культуры, они дали следующее, широко используемое определение. Корпоративная культура – это «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [2, с. 327]. В настоящее время исследования корпоративной культуры проводятся с точки зрения науки об организационном поведении – разделе менеджмента, изучающем закономерности поведения людей в организациях.

Происхождение понятия корпоративной культуры

Важно Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей.

2. история возникновения понятия корпоративной культуры

Петтигру в 1979 г. [129].

Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые [159], были заложены антропологом Клифордом Гертцем [59] в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.

Начало 80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этой теме было посвящено много публикаций, а культурологический подход выделился в качестве самостоятельного в теории организации.

Некоторые авторы придерживаются мнения, что организационная культура является объединяющей силой внутри организации и имеет свое реальное материальное выражение, и что руководство организации может идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т. Петерс и Р. Ватерман (цит. по [120]), а также Т. Дил и А.

Петтигру опубликовал статью о культуре [129], в которой он представил исследователям теории организации антропологическую концепцию культуры и показал, как родственные понятия (символизм, миф, ритуал и т.д.) можно использовать в организационном анализе. В 1982 г. Т. Дил и А. Кеннеди не только разрабатывали подобные, но и доводили их до широкой публики [53].

В том же году журнал «Organizational Dynamics» посвятил целый номер вопросам культуры, обращая особое внимание на необходимость осознания ее значимости для менеджеров. Именно эти издания и ознаменовали собой начало исследования организационной культуры и попытку дать научное объяснение этому феномену.

В 80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации. Многие авторы, такие как Э. Шейн, стали рассматривать культуру как новое направление мысли в теории организации.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Это определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. В разрозненном виде все эти характеристики организационной культуры обсуждались в научной литературе в течение нескольких десятилетий, однако исследователи считают, что их необходимо объединить в единую концепцию.

Взгляды авторов на организационную культуру принято разделять на два направления. Первое — это понимание оргкультуры как того, чем обладает любая организация.

Данное утверждение привело к созданию аналитического подхода и к акценту на изменения в организации, и преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления. Второе — это понимание оргкультуры как того, чем организация является.

Корпоративная культура: понятие и сущность

Перейти к загрузке файла Культура организации относится к базовым понятиям науки управления, так как в основе облика организации лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг; правила поведения и нравственные принципы работников; репутация в деловом мире и т.п.

Культура организации — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры. Единого общепринятого определения корпоративной культуры не существует.

Определение корпоративной культуры

До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета — особые фуражки (7). Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд.

На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании. Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Lunchonthegrass

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все авторы включают в понятие корпоративной культуры некий набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание.

При этом выделяются внешний и внутренний уровни. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров.

Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Источник: http://pbcns.ru/otkuda-prishel-termin-korporativnaya-kultura/

Корпоративное культуротворчество

Откуда пришел термин корпоративная культура

Казалось бы, тема корпоративной культуры изъезжена вдоль и поперек. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что здесь еще немало вопросов, не имеющих однозначного ответа

Словосочетание «корпоративная культура» 15 лет назад воспринималось в России как что-то не вполне понятное, но, безусловно, очень привлекательное. Оно было откуда-то из западного мира красивых, успешных, активных людей, которые знают свое дело и достигают все новых и новых высот.

Постепенно романтический флер рассеивался, отечественные специалисты все глубже погружались в изучение феномена корпоративной культуры, руководители компаний все усерднее пытались взрастить ее на российской почве. В результате сегодня даже в крошечных организациях, состоящих из трех человек, с гордостью заявляют о своей корпоративной культуре.

Что уж говорить о среднем и тем более крупном бизнесе, где вопросами формирования и управления корпоративной культурой занимаются целые отделы.

Что понимают разные компании под корпоративной культурой? Может ли она формироваться стихийно или это всегда целенаправленный процесс? Должна ли она насаждаться «сверху» руководством или же, напротив, прорастать «снизу», через сотрудников? Наконец, уделяют ли отечественные предприятия достаточное внимание построению корпоративной культуры или все красивые принципы прописаны лишь на бумаге? Это – далеко не все вопросы, на которые не так просто найти ответ.

В паутине дефиниций

Считается, что термин «корпоративная культура» ввел в ХIХ веке немецкий фельдмаршал Хельмут Мольтке для описания взаимоотношений в офицерской среде, которые регулировались не только посредством законов и предписаний, но и целым набором негласных, но общепринятых правил.

Впоследствии это понятие перекочевало в теорию управления, зарождавшуюся на рубеже столетий как полноценная дисциплина, а широкое распространение получило во второй половине ХХ века, когда появилась возможность включать в круг управляемых переменных в организационной жизни предприятия не только производственные факторы. Активное употребление термина, однако, вовсе не означает наличие его общепринятого и бесспорного определения. Сегодня у понятия «корпоративная культура» более 500 разных дефиниций, и мы рассматриваем только то, что происходит в теории: о том, как корпоративная культура понимается на практике, говорить очень сложно.

Первое, на что обращают внимание эксперты, – слияние в обыденном сознании понятий организационной и корпоративной культуры. На это указывает заведующая кафедрой организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ Вера Минина.

По ее наблюдениям, эти понятия часто отождествляются, хотя с точки зрения научного менеджмента это неверно.

«Под организационной культурой я подразумеваю устойчивую систему отношений и действий сотрудников организации, основанных на коллективно разделяемых ценностях и нормах, которая формирует уникальную, общую для них психологию, – поясняет она.

– В то время как корпоративная культура в моем представлении – это подсистема корпоративного управления, которая формируется целенаправленно собственниками бизнеса для более эффективной реализации бизнес-стратегии».

«Эти понятия, тесно связанные между собой, четко детерминированы в западных учебниках по менеджменту или классическом курсе „Организационное поведение“ любой программы MBA, – продолжает директор дилерского центра Ленд Ровер „РОЛЬФ Автопрайм“ Родион Колесников.

– Не уходя в терминологические дебри, обозначу главное различие: если организационная культура – это способ реально существующего сотрудничества, то корпоративная – это стандарты, ориентиры организационного поведения и развития».

Однако он делает важную оговорку, что в реалиях бизнеса эти понятия чаще всего смешиваются, что не может не сказываться на понимании глубинной сути предмета управления, хотя в ежедневной практике существенного значения не имеет.

Показательно, что опрос представителей петербургских компаний подтверждает эти слова.

Кто-то говорит о корпоративной культуре, кто-то – об организационной, хотя вполне очевидно, что при этом речь идет об одних и тех же вещах.

Практически во всех определениях, данных опрошенными, под корпоративной культурой понимаются ценности, разделяемые коллективом, и отношения людей в рамках этого коллектива, построенные на основе этих общих ценностей.

Не мешать или вмешиваться?

Как ни странно, дискуссия о терминологии не является чисто интеллектуальной «игрой в бисер», не имеющей никакого отношения к жизни. Четкое разграничение указанных понятий дает возможность ответить на один из острых вопросов: насколько управляем процесс формирования корпоративной культуры и должен ли он жестко контролироваться руководством компании?

Если мы понимаем корпоративную культуру как стандарты и ориентиры для развития предприятия, то понятно, что они могут и должны быть заданы. Если опираться на работы известного западного исследователя Эдгара Шейна, то они могут быть заданы на трех уровнях: метаценностей (то есть базовых убеждений и верований), ценностей, норм и правил поведения, и наконец, символов и символических действий.

Таким образом, о корпоративной культуре в организации мы можем говорить, когда внутри нее присутствуют четко осознаваемые (прописанные или проговоренные) ценности и основанные на них нормы, правила, процедуры и т.п., регулирующие как формальное, так и неформальное общение.

Соответственно, если мы ничего подобного не находим, то речь может идти лишь о наличии организационной культуры. Она способна формироваться стихийно, поскольку люди всегда как-то ведут себя, взаимодействуют, общаются, даже если стандарты этого взаимодействия никем не заданы.

Все это формирует определенную атмосферу в компании и создает модели поведения, которые используются как стереотипные. Однако при отсутствии единого вектора движения, который понимается и принимается сотрудниками, говорить о наличии корпоративной культуры в организации не приходится.

Вполне вероятно, что это различие между организационной и корпоративной культурами интуитивно схватывается многими и бессознательно фиксируется на уровне языка: не случайно словосочетание «корпоративная культура» имеет даже не нейтральную, а положительную коннотацию и употребляется применительно к развитым компаниям, где к вопросам управления корпоративной культурой подходят системно и продуманно.

Под одну гребенку?

Однако это не решает важной проблемы: может ли корпоративная культура способствовать развитию сотрудников организации, если она управляемая, задаваемая так или иначе «сверху», в идеале – отвечающая интересам бизнес-стратегии? Кажется, что при таком подходе корпоративная культура становится инструментом «стандартизации» сотрудников, который навязывает им принципы, диктует, что говорить, что делать и в целом как жить. А в этом мало привлекательного.

«Когда понятие корпоративной культуры только пришло в российский бизнес из западной практики, оно воспринималось многими компаниями как набор правил, которые работают в прогрессивных западных компаниях и, следовательно, должны быть внедрены здесь.

Организации слишком формально отнеслись к нововведению: корпоративную культуру стали прописывать, создавать некие положения, правила и кодексы, подчас пытаясь регламентировать все, что возможно, – вспоминает директор „HeadHunter Санкт-Петербург“ Юлия Сахарова.

– В настоящее время мода на четко прописанные правила прошла, так как стало очевидно, что декларированная философия организации может сильно отличаться от реального положения дел. Теперь преобладают неписаные, но гласные принципы: что в конкретной организации принято, а что – нет».

«Сложно представить, что компания может быть успешной, когда ее ценности и философия, прописанные руководством исходя из его представлений о том, „как правильно“, претят сотрудникам, – соглашается генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций ВС Communications Ольга Чернышева.

– Да, корпоративная культура должна обозначать вектор развития организации, но необходимо, чтобы он отражал коллективное видение и топ-менеджмента, и подчиненных. Соответственно, если компания хочет иметь адекватную корпоративную культуру, надо выделять общие и близкие всем ценности и цели, на которых она будет строиться.

А искусственное пересаживание на свою почву того, что где-то хорошо работает, – едва ли эффективный путь».

Юлия Сахарова обращает внимание на еще один важный аспект: «Если HR-бренд и корпоративная культура не противоречат друг другу, их взаимодействие привлечет в компанию только тех сотрудников, которые готовы разделять ее ценности и идеологию, что, в свою очередь, будет работать на укрепление и развитие корпоративной культуры. Если компании удастся сомкнуть части этого цикла, он будет работать на нее без необходимости жесткого императивного управления корпоративной культурой».

Кто за главного

Не менее важный вопрос – чья роль в формировании и управлении корпоративной культурой должна быть определяющей? Вера Минина полагает, что ответ во многом зависит от уровня организационного развития предприятия. «Во вновь созданных компаниях преобладает культура отдельных ее носителей (сотрудников), прежде всего основателей, – констатирует она.

– В компаниях с длительной историей существования корпоративная культура выражена более рельефно. В ней есть внутренние институты трансляции ценностей, традиций, ритуалов.

Особенность высокоразвитых организаций как раз в том, что в них изучают корпоративную культуру на систематической основе, анализируют ее связь с бизнес-стратегией и в контексте этой стратегии воплощают в жизнь».

Варианты институализации процесса управления корпоративной культурой могут быть разными. Как правило, структуры, занимающиеся этим, – HR- и/или PR-отделы компании.

Руководитель департамента маркетинга и PR Knight Frank St Petersburg Галина Черкашина рассказывает, что в их компании функция управления корпоративной культурой лежит на плечах отдела внешнего и внутреннего PR – это его прямая обязанность.

А руководитель службы HR и организационного развития i-free Фаина Лернер отмечает, что среди ее подчиненных есть отдельный менеджер по корпоративной культуре.

Однако она уточнила: «Сфера полномочий этого сотрудника – инструменты нематериальной мотивации и стимулирования: корпоративные события, интернет-газета, фришки – наша корпоративная валюта, праздники, семинары для новых сотрудников и т.д.».

Чаще же всего отдел персонала и отдел по связям с общественностью занимаются управлением корпоративной культурой общими силами. «У нас есть служба внутренней и внешней коммуникации, охватывающая широкий круг мероприятий, связанных с коммуникацией внутри и за пределами компании.

А также служба персонала, которая непосредственно поддерживает многие процессы, имеющие отношение в том числе к корпоративной культуре», – объясняет Римма Маслова, директор по персоналу компании «Оркла Брэндс Россия» (в состав которой, в частности, входит Кондитерская фабрика имени Н.К.

Крупской).

Специалисты единодушны в том, что работа над корпоративной культурой не может быть заботой одного человека или даже отдела. «Этого недостаточно, поскольку каждый сотрудник, включая генеральный менеджмент, должен внести свой вклад, – убеждена Черкашина.

– Без этого корпоративная культура останется лишь сводом номинальных правил, а не общей идеологией». К этим словам присоединяется Маслова, однако делает акцент на том, что рядовые сотрудники (что особенно важно для производственных компаний и промышленных предприятий) должны разделять ценности организации и быть их носителями.

«Можно продекларировать на высоком уровне самые привлекательные принципы, но если люди не понимают, что конкретно они должны делать на своих рабочих местах и как эти продекларированные принципы соотносятся с их деятельностью, мы останемся на уровне лозунгов, – поясняет она.

– К примеру, каждый рабочий на производстве должен понимать, что сегодня нужно работать лучше, чем вчера. В этом смысле корпоративная культура – общее дело».

Также для всех очевидно, что важнейшую роль в процессе управления корпоративной культурой играет руководитель. «Целенаправленно и системно высокоразвитую корпоративную культуру можно создать, но при этом требуется лидер как носитель основных ее компонентов, – уверен директор по развитию компании „ДоксВижн“ Сергей Курьянов.

– Если сам лидер будет такой „выращенной“ культуре противоречить, она не приживется». Римма Маслова добавляет, что руководитель не может проповедовать какие-либо принципы, если сам не способен их придерживаться.

Фаина Лернер указывает на то, что во многих случаях корпоративная культура естественным образом вырастает из жизненных ценностей руководителей организации. «Корпоративная культура прежде всего отражает жизненные принципы, важные для владельцев или ключевых топ-менеджеров, и, по сути, отражает их личности.

Поэтому практически нереально привнести в компанию ценности, которые не близки руководству, и искусственно поддерживать их, – говорит она. – В i-free, например, очень заметно, что корпоративный стиль является прямым, непосредственным отражением жизненных принципов владельцев и топ-менеджеров компании».

А Юлия Сахарова резюмирует, что важное значение для компании имеет все: лидерские качества руководителя, его харизма, характер, темперамент, даже отношение к жизни – оптимистическое или пессимистическое.

И наконец, как признают эксперты, и руководство компании, и отделы, на которых лежит функция управления корпоративной культурой, должны быть примером для остальных сотрудников.

«Мы считаем развитие корпоративной культуры общим делом, в которое каждый вносит свой вклад, а служба по работе с персоналом и руководство компании заботятся о том, чтобы быть достойными представителями корпоративной культуры „Амвэй“, с которых можно брать пример», – делится директор по персоналу компании «Амвэй» Марина Рудковская.

Все путем

Безусловно, все сказанное выше – это скорее размышление на тему, как должно быть, а не на тему, как все есть на самом деле. А это как раз самый интересный вопрос.

Ведь нередко звучит мнение, что российский бизнес до сих пор не осознает стратегическое значение корпоративной культуры для здорового функционирования и развития компании и деятельность по управлению ею носит бессистемный характер.

С одной стороны, можно указать, что понятие корпоративной культуры остается не до конца проясненным (даже специалистами) и �%B

Источник: http://expert.ru/northwest/2011/22/korporativnoe-kulturotvorchestvo/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.